HR-Dreisäulensystem-Transformation
2024-09-26 10:56:47 0 Bericht
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Andere Kreationen des Autors
Gliederung/Inhalt
HR und Line Manager
unterschiedliche HR-Module
horizontale Arbeitsteilung
Betriebszentrum
Zentrum für Politiküberwachung
Beratungszentrum
vertikale Arbeitsteilung
HRM ist von den Anforderungen am Einsatzort entkoppelt.
Personalkosten sind hoch.
nicht förderlich für die Personalverwaltung
Problem
Vorhandene Aufteilung
HRBP bietet die für das Unternehmen erforderliche Personalunterstützung: Arbeitsteilung nach Geschäftsbereichen
HRSSC bietet Dienstleistungsplattformen an: nach Region aufgeteilt
HRCOE zeigen Fachkompetenz: Aufteilung nach Funktionsbereichen
Drei Säulen-Zuständigkeitsaufteilung
Arbeitsaufteilung und Zusammenarbeit
HRM von fachorientiert zur unternehmensorientiert
Vom administrativen HR zum strategischen HR
Wert
Das Verhältnis zwischen den Unternehmenssteuerungszielen und den individuellen Bedürfnissen ausbalancieren
Die Rolle des HRBP ist nicht klar definiert und es bestehen Fähigkeitsdefizite.
Die effektive Aufgabenteilung und Zusammenarbeit zwischen den drei Säulen
Herausforderung
Wert und Herausforderung
Veränderung
geschäftliche Arbeit
strategische Arbeit
Arbeit in drei HR-Bereichen
Strategischer Partner
HR-Kalender-Verwalter
Veränderungsförderer
Beziehungsmanager
Rolle
Hilfe bei der Erreichung von Leistungszielen
Schaffen Sie eine soft Skills-Abteilung für Ihr Unternehmen.
Die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen
Schlüsselaktivität
Von der Modulverwaltung bis zur umfassenden Einbindung
Vom Dienstleistungsangebot zum Beratungsangebot
Von der Selbstständigkeit zur gegenseitigen Durchdringung
Von der Fokussierung auf den HR-Output auf die Konzentration auf die Geschäftsleistung
Business-HRBP
Kultur-HRBP
Art
Rollenposition
Leistungsanforderungen
Verhaltensanforderungen
Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Fähigkeiten
Inhalt
Aktive Erkennung von Kooperationsmöglichkeiten
Methode
IBM Business Leadership Model (BLM)
Organisationsfähigkeit \"Yang-Dreieck\"
Fishbone-Methode
GAPS
in eine ausführbare HR-Lösung umwandeln
Durchführen von strategischen Kooperationsprojekten
Identifiziere den echten Kunden und finde den Schlüsselmann.
Bauen Sie Vertrauen und Zuverlässigkeit auf.
Die Rolle der Drei-Phasen-Methode
Geschäftswissen
Fachwissen
Kenntnisanforderung
Fachkompetenz
Geschäftssensitivität
Beratung und Diagnosefähigkeit
Menschliche Vernetzungsfähigkeit
Kernkompetenzen
Funktions-HRBP
basierend auf dem Service-Objekt
Junior-/Executive-Ebene
Mittel / Manager
Hoch / Director
Stufeneinstellung
Architektur
Direkt an das Personalwesen-Verantwortliche berichten
stationiert oder \"HR-Vertreter-Typ\"
Direkt dem Abteilungsleiter der Geschäftsstelle berichten
Zugehörig oder „Abteilungstyp“
Bericht
Konfiguration und Berichtswesen
Schlüsselfaktoren
Geschäftswissen und HR-Wissen in der routinemäßigen Schulung
Rotation
Züchtungsmethode
Ergebnisindikator
Schlüsselmessgröße
Kundenkriterium
Beurteilung
Praxis ausbilden
HR-Business Partner
Service-Modus: high-touch bis high-tech
Servicequalität: von Individualität und Lässigkeit bis hin zu Standardisierung und Standardisierung
Abteilungspositionierung: von Manager zu Dienstleistung und Unterstützung
Positionieren
Die Standardisierung und Einheitlichkeit des Prozesses tragen zur Risikosteuerung und Zentralisierung der Personalabteilung bei.
Funktionszuordnung
Eine Vision für einen gemeinsamen Dienst im Kontext eines Unternehmens aufbauen
Unterstützung für IT
Die drei Grundlagen
Die Bestimmung der Serviceräume und die geographische Klassifizierung
Ebene 0 - Netzwerk-Self-Service
1. Ebene - Callcenter/Service-Mitarbeiter
2. Stock Controller
3. SSC-Experte
4. Ebene - HRBP
Stufenweiser Service
Die Geschäftsabwicklung fließend gestalten
Service-Prozess-Neugestaltung
Inhaltsgestaltung
4-dimensionale 16-Elemente-Standortauswahlkriterien
Layout und Standort
Mitarbeiter-Callcenter
Ablaufstruktur: Modul nach HR-Prozess aufteilen (häufigste Art)
Struktur der Geschäftseinheiten: Modul nach Geschäftseinheit unterteilt
Regionale Zonenstruktur: Durch Zonenmodul
HR-Verfahrensabwicklungszentrum
Innere Struktur
Organisationsdesign
Führungskräfte der Unternehmensspitze
die Verantwortlichen der einzelnen Geschäftsbereiche
SSC-Manager-Kandidat
Personalwesenexperte
Personalstruktur
Kulturkonzept-Training
Fachwissen-Schulung
Verhaltensregelschulung
Schulung vor der Einstellung
Balanced Scorecard
SSC
Designer
Technologieexperte
Regulator
Wissensvermittler
ausgerichtet auf die geschäftlichen Herausforderungen
Lösungsorientierung
Bestimmen Sie den Initiator und mögliche Teilnehmer
Mit BP und SSC enge Kontakte halten
Die Kommunikation mit anderen Abteilungen der Firma intensivieren
Wie kann man die Rolle des Experten ausüben?
Rollenfunktion und Umsetzung
Fachkompetenzen
Konsultationsfähigkeit
Anforderungen an die Fähigkeiten
Individueller Plan
Kommunikation mit dem Verantwortlichen für die Schulung
Leistungsmanagement
Schulung
Fähigkeiten im Beruf verbessern
Erhöhungsplan
Fähigkeitsanforderungen und Förderpläne
programmatische Indikatoren
Betriebsmessgrößen
Konfiguration und Bewertung
COE
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