HR-Dreisäulensystem-Transformation
2024-09-26 10:56:47 108 0 Bericht 0
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Die Mindmap 'HR-Dreisäulensystem-Transformation' bietet einen umfassenden Überblick über die Umgestaltung des HR-Managements hin zu einem effizienteren und strategischeren Ansatz. Im Zentrum stehen das Shared Service Center (SSC), die Center of Excellence (COE) und die HR-Business Partner (HRBP), die jeweils spezifische Rollen und Verantwortlichkeiten übernehmen. Ziel der Transformation ist es, durch Standardisierung und Spezialisierung die Betriebskosten zu senken, die Servicequalität zu steigern und die Personalressourcen effizienter zu nutzen. Die Mindmap beleuchtet zudem die Herausforderungen und Werte dieser Umstrukturierung, wie die Balance zwischen Unternehmenszielen und individuellen Bedürfnissen.
Andere Kreationen des Autors
Gliederung/Inhalt
Veränderung
Arbeitsaufteilung und Zusammenarbeit
Vorhandene Aufteilung
horizontale Arbeitsteilung
HR und Line Manager
unterschiedliche HR-Module
vertikale Arbeitsteilung
Betriebszentrum
Zentrum für Politiküberwachung
Beratungszentrum
Problem
HRM ist von den Anforderungen am Einsatzort entkoppelt.
Personalkosten sind hoch.
nicht förderlich für die Personalverwaltung
Drei Säulen-Zuständigkeitsaufteilung
HRBP bietet die für das Unternehmen erforderliche Personalunterstützung: Arbeitsteilung nach Geschäftsbereichen
HRSSC bietet Dienstleistungsplattformen an: nach Region aufgeteilt
HRCOE zeigen Fachkompetenz: Aufteilung nach Funktionsbereichen
Wert und Herausforderung
Wert
HRM von fachorientiert zur unternehmensorientiert
Vom administrativen HR zum strategischen HR
Herausforderung
Das Verhältnis zwischen den Unternehmenssteuerungszielen und den individuellen Bedürfnissen ausbalancieren
Die Rolle des HRBP ist nicht klar definiert und es bestehen Fähigkeitsdefizite.
Die effektive Aufgabenteilung und Zusammenarbeit zwischen den drei Säulen
HR-Business Partner
Rollenposition
Arbeit in drei HR-Bereichen
geschäftliche Arbeit
strategische Arbeit
strategische Arbeit
Rolle
Strategischer Partner
HR-Kalender-Verwalter
Veränderungsförderer
Beziehungsmanager
Schlüsselaktivität
Hilfe bei der Erreichung von Leistungszielen
Schaffen Sie eine soft Skills-Abteilung für Ihr Unternehmen.
Die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter erkennen
Veränderung
Von der Modulverwaltung bis zur umfassenden Einbindung
Vom Dienstleistungsangebot zum Beratungsangebot
Von der Selbstständigkeit zur gegenseitigen Durchdringung
Von der Fokussierung auf den HR-Output auf die Konzentration auf die Geschäftsleistung
Art
Business-HRBP
Kultur-HRBP
Die Rolle der Drei-Phasen-Methode
Die klaren Geschäftsanforderungen, denen der HRBP gegenübersteht
Inhalt
Leistungsanforderungen
Verhaltensanforderungen
Anforderungen an die Arbeitsumgebung und an die Fähigkeiten
Methode
Einfach in die Abteilung für Geschäftsbetrieb gehen, Verbindungen mit dem Geschäftsbetrieb aufbauen und das Geschäft verstehen und verstehen
Passiv akzeptieren und Rekonstruktionsanforderungen identifizieren, Kooperationsmöglichkeiten erkennen
Aktive Erkennung von Kooperationsmöglichkeiten
in eine ausführbare HR-Lösung umwandeln
IBM Business Leadership Model (BLM)
Organisationsfähigkeit "Yang-Dreieck"
Fishbone-Methode
GAPS
Kommunikation, Vertrauen, Unterstützung gewinnen
Durchführen von strategischen Kooperationsprojekten
Identifiziere den echten Kunden und finde den Schlüsselmann.
Bauen Sie Vertrauen und Zuverlässigkeit auf.
Schlüsselfaktoren
Kenntnisanforderung
Geschäftswissen
Fachwissen
Kernkompetenzen
Fachkompetenz
Geschäftssensitivität
Beratung und Diagnosefähigkeit
Menschliche Vernetzungsfähigkeit
Konfiguration und Berichtswesen
Architektur
basierend auf dem Service-Objekt
Business-HRBP
Funktions-HRBP
Stufeneinstellung
Junior-/Executive-Ebene
Mittel / Manager
Hoch / Director
Bericht
stationiert oder "HR-Vertreter-Typ"
Direkt an das Personalwesen-Verantwortliche berichten
Zugehörig oder „Abteilungstyp“
Direkt dem Abteilungsleiter der Geschäftsstelle berichten
Praxis ausbilden
Züchtungsmethode
Geschäftswissen und HR-Wissen in der routinemäßigen Schulung
Rotation
Beteiligung an Projekten von Geschäftsbereichen und der Personalabteilung, regelmäßiger Austausch und Kommunikation
Beurteilung
Ergebnisindikator
Schlüsselmessgröße
Kundenkriterium
SSC
Funktionszuordnung
Positionieren
Service-Modus: high-touch bis high-tech
Servicequalität: von Individualität und Lässigkeit bis hin zu Standardisierung und Standardisierung
Abteilungspositionierung: von Manager zu Dienstleistung und Unterstützung
Wert
zentralisierte Dienstleistungen, Senken der Betriebskosten für Personalressourcen
Die Spezialisierung, Standardisierung und Vereinheitlichung von HR-Dienstleistungen verbessert die Dienstleistungsqualität und steigert die Effizienz.
Die Standardisierung und Einheitlichkeit des Prozesses tragen zur Risikosteuerung und Zentralisierung der Personalabteilung bei.
Die drei Grundlagen
Es gibt genügend Organisationen, um einen Skaleneffekt zu erzielen.
Eine Vision für einen gemeinsamen Dienst im Kontext eines Unternehmens aufbauen
Unterstützung für IT
Inhaltsgestaltung
Die Bestimmung der Serviceräume und die geographische Klassifizierung
Stufenweiser Service
Ebene 0 - Netzwerk-Self-Service
1. Ebene - Callcenter/Service-Mitarbeiter
2. Stock Controller
3. SSC-Experte
4. Ebene - HRBP
Service-Prozess-Neugestaltung
Die Geschäftsabwicklung fließend gestalten
Organisationsdesign
Layout und Standort
Die Layoutplanung muss die Gruppengröße, das Geschäftsmodell und die Industriedistribution berücksichtigen.
4-dimensionale 16-Elemente-Standortauswahlkriterien
Innere Struktur
Mitarbeiter-Callcenter
HR-Verfahrensabwicklungszentrum
Ablaufstruktur: Modul nach HR-Prozess aufteilen (häufigste Art)
Struktur der Geschäftseinheiten: Modul nach Geschäftseinheit unterteilt
Regionale Zonenstruktur: Durch Zonenmodul
Betriebszentrum
Personalausstattung, Schulung und Bewertung
Personalstruktur
Führungskräfte der Unternehmensspitze
die Verantwortlichen der einzelnen Geschäftsbereiche
SSC-Manager-Kandidat
Personalwesenexperte
Schulung vor der Einstellung
Kulturkonzept-Training
Fachwissen-Schulung
Verhaltensregelschulung
Beurteilung
Balanced Scorecard
COE
Rollenfunktion und Umsetzung
Rolle
Designer
Technologieexperte
Regulator
Wissensvermittler
Wie kann man die Rolle des Experten ausüben?
Klare Rollenanforderungen definieren, um eine Übereinstimmung zwischen Mensch und Rolle zu erzielen.
ausgerichtet auf die geschäftlichen Herausforderungen
Lösungsorientierung
Bestimmen Sie den Initiator und mögliche Teilnehmer
Mit BP und SSC enge Kontakte halten
Die Kommunikation mit anderen Abteilungen der Firma intensivieren
Fähigkeitsanforderungen und Förderpläne
Anforderungen an die Fähigkeiten
Fachkompetenzen
Konsultationsfähigkeit
Erhöhungsplan
Individueller Plan
Kommunikation mit dem Verantwortlichen für die Schulung
Leistungsmanagement
Schulung
Fähigkeiten im Beruf verbessern
Konfiguration und Bewertung
programmatische Indikatoren
Betriebsmessgrößen
Sammeln
Sammeln
Sammeln
Sammeln
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