Transformación de los tres pilares de RR
2024-09-23 18:43:47 0 Reportar
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Otras creaciones del autor
Esquema/Contenido
Cambio
División de tareas y colaboración
Actualmente, la división de tareas
División horizontal
HR y gerentes de línea
Módulos HR diferentes
División vertical
Centro de Operaciones
Centro de Monitoreo de Políticas
Centro de Servicios de Asesoramiento
Problema
HRM se desconecta de las necesidades de negocio en el sitio
El costo de personal es alto
no favorece el control de recursos humanos
La división de los tres pilares
HRBP proporciona el apoyo en recursos humanos que necesita el negocio: por unidad de negocio
HRSSC proporciona plataforma de servicios: división del trabajo por región
HRCOE aprovecha al máximo sus talentos profesionales: división del trabajo según módulos funcionales
Valor y desafío
valor
El enfoque de HRM de orientación profesional a orientación empresarial
de RR. HH a RR. EE
desafío
Equilibrar la relación entre los objetivos de control de la empresa y las necesidades individuales
El papel de HRBP no está claro y hay defectos en las capacidades
La eficaz división y coordinación entre los tres pilares
HRBP
Papel
Tres tipos de trabajo en RR. HH.
trabajo administrativo
trabajo estratégico
Trabajo estratégico
personaje
Socio estratégico
Administrador de calendario HR
Impulsor del cambio
Gerente de relaciones
Actividades clave
Ayudar a lograr los objetivos de rendimiento
Fortalecer el soft power del equipo de negocios
Identificar las necesidades individuales de los empleados
cambio
De la gestión de módulos a la participación integral
De proporcionar servicios a proporcionar consultoría
De la autonomía a la interpenetración
De centrarse en la productividad de RR.HH. a centrarse en el rendimiento empresarial
tipo
HRBP de negocio
HRBP de tipo cultural
Trilogía de la realización de roles
Definir las necesidades comerciales que enfrenta el HRBP
Contenido
Demanda de rendimiento
Requisito de comportamiento
Demandas del entorno de trabajo y capacidades
Método
Penetrar en el departamento de negocios, establecer contacto con el sitio de negocios, comprender y entender el negocio
Aceptar pasivamente y reconstruir requisitos, identificar oportunidades de colaboración
Identificar oportunidades de colaboración de manera proactiva
Convertir en un plan de RRHH ejecutable
Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM (BML)
Capacidad organizativa "Triángulo Yang"
Diagrama de Ishikawa
GAPS
Comunicación, confianza, ganar apoyo
implementar proyectos de colaboración estratégica
Identificar al cliente real, encontrar a la persona clave
Crear confianza y fiabilidad
elementos clave
Requisito de conocimientos
Conocimientos de negocio
Conocimientos especializados
capacidad central
Habilidades profesionales
Sensibilidad comercial
Capacidad de diagnóstico de consulta
Conectividad interpersonal
Configuración y relaciones de informes
arquitectura
basado en el objeto de servicio
HRBP de negocio
HRBP de funciones
Configuración de niveles
Principal/Gerente (Pequeño BP)
Intermedio/Gerente (BP Medio)
Alto nivel/Director (Gran BP)
Informe
Embajador o "representante de RR. HH."
Informar directamente al responsable de Recursos Humanos
Tipo de división o "de negocio"
Informar directamente al responsable del departamento de negocios
Cultivar la práctica
Método de cultivo
Capacitación habitual en conocimientos de negocio y de recursos humanos
Turnos
Participar en proyectos de departamentos comerciales y de recursos humanos, compartir y comunicarse periódicamente
evaluación
indicadores de resultado
Indicadores clave de la tarea
Indicadores de clientes
SSC
Posicionamiento de funciones
Posicionar
Modo de servicio: de high-touch a high-tech
Calidad del servicio: de la personalización y la informalidad a la estandarización y la formalización
Posicionamiento del departamento: de administrador a servicio y soporte
valor
Servicios centralizados, reducir costos de operación de recursos humanos
Realizar la especialización, estandarización y unificación de los servicios de RR.HH., mejorar la calidad del servicio y aumentar la eficiencia
La estandarización y la unificación del proceso son beneficiosas para el control de riesgos de RR.HH y la gestión centralizada de la empresa.
Tres fundamentos básicos
Hay suficientes organizaciones para generar un efecto de escala
Crear una visión de servicios compartidos en un contexto empresarial
El soporte técnico
Diseño de contenido
Criterios de determinación del alcance de servicio y clasificación territorial
Servicios en capas
Nivel 0 - Autoservicio de red
Nivel 1 - Centro de llamadas / representante de servicio
Segundo nivel - Agente de SSC
El experto en SSC del nivel 3
Nivel 4 - HRBP
Re diseño del flujo de servicio
Hacer que el procesamiento de negocios sea fluido
Diseño organizativo
Diseño y ubicación
La disposición debe considerar en conjunto el tamaño del grupo, la forma de negocio y la distribución de la industria.
Criterio de selección de ubicaciones de 4 dimensiones y 16 factores
estructura interna
Centro de llamadas de empleados
Centro de Tratamiento de Procesos de RRHH
Estructura de flujo: dividir módulos según el flujo de RR.HH (más común)
Estructura de unidad de negocio: módulos divididos por unidades de negocio
Estructura de unidad regional: a través del módulo de división regional
Centro de Gestión Operativa
Personal, capacitación y evaluación
la composición de personal
Gerentes de alto nivel
Gerentes de cada unidad de negocio
Candidato a Gerente de SSC
Especialista en recursos humanos
capacitación previa al trabajo
Capacitación en conceptos culturales
Capacitación en conocimientos especializados
Capacitación en normas de conducta
evaluación
Cuadro de mando integrador
Centro de Operaciones de Emergencia
Funciones y responsabilidades del rol
personaje
Diseñador
experto en tecnología
El controlador
Transmisor de conocimientos
Cómo desempeñar el papel de experto
Definir los requisitos del papel, lograr la correspondencia entre personas y roles
Alinearse con los desafíos empresariales
centrado en la entrega de soluciones
Determinar al iniciador y posibles participantes
Mantener un estrecho contacto con BP y SSC
Fortalecer la comunicación con otros departamentos de la empresa
Requisitos de capacidad y plan de mejora
Requisitos de habilidad
Habilidades centrales profesionales
Capacidad de asesoría
Plan de mejora
Plan personalizado
Comunicarse con el responsable de capacitación
Gestión del desempeño
capacitación
Mejorar habilidades en el trabajo
Configuración y evaluación
indicadores programáticos
índices operativos
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