Transformación de los tres pilares de RR
2024-09-23 18:43:47 0 Reportar
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Esquema/Contenido
HR y gerentes de línea
Módulos HR diferentes
División horizontal
Centro de Operaciones
Centro de Monitoreo de Políticas
Centro de Servicios de Asesoramiento
División vertical
HRM se desconecta de las necesidades de negocio en el sitio
El costo de personal es alto
no favorece el control de recursos humanos
Problema
HRBP proporciona el apoyo en recursos humanos que necesita el negocio: por unidad de negocio
HRSSC proporciona plataforma de servicios: división del trabajo por región
HRCOE aprovecha al máximo sus talentos profesionales: división del trabajo según módulos funcionales
La división de los tres pilares
División de tareas y colaboración
El enfoque de HRM de orientación profesional a orientación empresarial
de RR. HH a RR. EE
valor
Equilibrar la relación entre los objetivos de control de la empresa y las necesidades individuales
El papel de HRBP no está claro y hay defectos en las capacidades
La eficaz división y coordinación entre los tres pilares
desafío
Valor y desafío
Cambio
trabajo administrativo
trabajo estratégico
Trabajo estratégico
Tres tipos de trabajo en RR. HH.
Socio estratégico
Administrador de calendario HR
Impulsor del cambio
Gerente de relaciones
personaje
Ayudar a lograr los objetivos de rendimiento
Fortalecer el soft power del equipo de negocios
Identificar las necesidades individuales de los empleados
Actividades clave
De la gestión de módulos a la participación integral
De proporcionar servicios a proporcionar consultoría
De la autonomía a la interpenetración
De centrarse en la productividad de RR.HH. a centrarse en el rendimiento empresarial
cambio
HRBP de negocio
HRBP de tipo cultural
tipo
Papel
Demanda de rendimiento
Requisito de comportamiento
Demandas del entorno de trabajo y capacidades
Contenido
Identificar oportunidades de colaboración de manera proactiva
Método
Definir las necesidades comerciales que enfrenta el HRBP
Modelo de Liderazgo Empresarial de IBM (BML)
Capacidad organizativa \"Triángulo Yang\"
Diagrama de Ishikawa
GAPS
Convertir en un plan de RRHH ejecutable
implementar proyectos de colaboración estratégica
Crear confianza y fiabilidad
Trilogía de la realización de roles
Conocimientos de negocio
Conocimientos especializados
Requisito de conocimientos
Habilidades profesionales
Sensibilidad comercial
Capacidad de diagnóstico de consulta
Conectividad interpersonal
capacidad central
HRBP de funciones
basado en el objeto de servicio
Principal/Gerente (Pequeño BP)
Intermedio/Gerente (BP Medio)
Alto nivel/Director (Gran BP)
Configuración de niveles
arquitectura
Informar directamente al responsable de Recursos Humanos
Embajador o \"representante de RR. HH.\"
Informar directamente al responsable del departamento de negocios
Tipo de división o \"de negocio\"
Informe
Configuración y relaciones de informes
elementos clave
Capacitación habitual en conocimientos de negocio y de recursos humanos
Turnos
Método de cultivo
indicadores de resultado
Indicadores clave de la tarea
Indicadores de clientes
evaluación
Cultivar la práctica
HRBP
Modo de servicio: de high-touch a high-tech
Calidad del servicio: de la personalización y la informalidad a la estandarización y la formalización
Posicionamiento del departamento: de administrador a servicio y soporte
Posicionar
La estandarización y la unificación del proceso son beneficiosas para el control de riesgos de RR.HH y la gestión centralizada de la empresa.
Posicionamiento de funciones
Hay suficientes organizaciones para generar un efecto de escala
Crear una visión de servicios compartidos en un contexto empresarial
El soporte técnico
Tres fundamentos básicos
Criterios de determinación del alcance de servicio y clasificación territorial
Nivel 0 - Autoservicio de red
Nivel 1 - Centro de llamadas / representante de servicio
Segundo nivel - Agente de SSC
El experto en SSC del nivel 3
Nivel 4 - HRBP
Servicios en capas
Hacer que el procesamiento de negocios sea fluido
Re diseño del flujo de servicio
Diseño de contenido
Criterio de selección de ubicaciones de 4 dimensiones y 16 factores
Diseño y ubicación
Centro de llamadas de empleados
Estructura de flujo: dividir módulos según el flujo de RR.HH (más común)
Estructura de unidad de negocio: módulos divididos por unidades de negocio
Estructura de unidad regional: a través del módulo de división regional
Centro de Tratamiento de Procesos de RRHH
Centro de Gestión Operativa
estructura interna
Diseño organizativo
Gerentes de alto nivel
Gerentes de cada unidad de negocio
Candidato a Gerente de SSC
Especialista en recursos humanos
la composición de personal
Capacitación en conceptos culturales
Capacitación en conocimientos especializados
Capacitación en normas de conducta
capacitación previa al trabajo
Cuadro de mando integrador
SSC
Diseñador
experto en tecnología
El controlador
Transmisor de conocimientos
Alinearse con los desafíos empresariales
centrado en la entrega de soluciones
Determinar al iniciador y posibles participantes
Mantener un estrecho contacto con BP y SSC
Fortalecer la comunicación con otros departamentos de la empresa
Cómo desempeñar el papel de experto
Funciones y responsabilidades del rol
Habilidades centrales profesionales
Capacidad de asesoría
Requisitos de habilidad
Plan personalizado
Comunicarse con el responsable de capacitación
Gestión del desempeño
capacitación
Mejorar habilidades en el trabajo
Plan de mejora
Requisitos de capacidad y plan de mejora
indicadores programáticos
índices operativos
Configuración y evaluación
Centro de Operaciones de Emergencia
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