Estrutura do Sistema de Gestão de Fornecedores

Coletar informações básicas do fornecedor, atualizar informações de alteração

Criar um arquivo eletrônico completo, realizar o gerenciamento centralizado de informações

Inserir e atualizar informações dos novos e existentes fornecedores conforme o plano

Fornecedores classificados como fornecedores-chave e fornecedores gerais/temporários

De acordo com a importância do fornecedor e o nível de risco, adotar medidas de gerenciamento de risco correspondentes

Conclua contratos legais e eficazes e guarde-os com cuidado

Adicione informações sobre o contrato na tabela de fornecedores

De acordo com a importância do fornecedor e a duração da relação de parceria, realizar avaliação e monitoramento de desempenho.

Com base nos resultados da avaliação de desempenho, comunicar e interagir com o fornecedor

Para fornecedores de longo prazo, se o desempenho não estiver alinhado, deve-se trabalhar com o fornecedor para elaborar um plano de melhoria.

Em caso de situações anormais, adotar medidas de gerenciamento de risco correspondentes, como a utilização de fornecedores de reserva etc.

Se o problema anormal do fornecedor não puder ser resolvido ou o alcance e a gravidade do impacto forem graves, deve-se ativar medidas de gerenciamento de risco, como a suspensão ou o encerramento da colaboração, a dedução da garantia de cumprimento de contrato e a responsabilização legal, para minimizar o risco ao máximo.

PMO trabalha em conjunto com os departamentos de negócios para avaliar o impacto das alterações de requisitos nos parceiros de fornecedores

Departamento de negócios comunica alterações ao fornecedor, negociando ajustes no plano de compra, preços, condições de pagamento, etc.

Departamento jurídico revisa o contrato ou assina um acordo suplementar com base nas alterações substanciais

Todas as alterações significativas devem ser aprovadas por meio de um processo de aprovação interno, aprovado pelo líder do departamento de negócios.

PMO trabalha em conjunto com os departamentos de negócios para avaliar se os novos produtos/serviços atendem às necessidades dos negócios

Caso haja interesse em comprar, deve ser iniciado o processo de análise de introdução de novos fornecedores

Precisa reavaliar a qualificação, capacidade e risco dos fornecedores em novos produtos/serviços

Os novos produtos/serviços devem ser contratados independentemente, definindo o escopo da aquisição, os termos de preço, os direitos e obrigações e a alocação de riscos

Nova colaboração precisa ser aprovada por meio de aprovações relevantes, elaborar um plano de gerenciamento de fornecedores e integrá-lo ao sistema de gerenciamento de fornecedores existente

Novos e antigos produtos/serviços que têm sobreposição ou substituição devem ter um plano de transição de negócios e migração de dados

Para fornecedores de software/sistemas, o término da colaboração deve seguir o sistema de verificação de conformidade e segurança da empresa.

Para fornecedores não de software/sistemas, a terminação da colaboração também deve ser concluída com base na realidade, incluindo a transição de negócios e a destruição de dados (se houver)