Transição dos três pilares do RH
2024-09-23 18:43:46 126 0 Relatar 0
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A transição dos três pilares do RH reflete uma evolução estratégica na gestão de recursos humanos, destacando a mudança de um modelo de alta interação para uma abordagem tecnológica avançada. Este mapa mental explora a transformação dos serviços de RH, priorizando a padronização e a eficiência, ao mesmo tempo em que enfrenta desafios como o equilíbrio entre controle empresarial e necessidades individuais. Os três pilares fundamentais — HRBP, HRSSC e HRCOE — colaboram para alinhar o RH às metas de negócios, promovendo uma gestão centralizada e especializada. A implementação eficaz dessa transição requer uma reestruturação organizacional e capacitação contínua dos profissionais de RH.
Outras criações do autor
Esboço/Conteúdo
Mudança
Divisão de tarefas e colaboração
Existente divisão de tarefas
Divisão horizontal
HR e gerentes de linha
Módulos HR diferentes
Divisão vertical
Centro de Operações
Centro de Monitoramento de Políticas
Centro de Atendimento ao Consultor
Problema
HRM desconectado das necessidades do negócio no local
Custo de pessoal elevado
desfavorável ao controle de recursos humanos
Três pilares de divisão de tarefas
HRBP fornece suporte de recursos humanos necessários aos negócios: por unidades de negócios
Plataforma de serviços HRSSC: divisão por região
HRCOE desempenha seu talento profissional: divisão por módulos de função
Valor e desafios
Valor
HRM de orientação profissional para orientação de negócios
de RH administrativo para RH estratégico
Desafio
Equilibrar a relação entre os objetivos de controle da empresa e as necessidades individuais
Papel e deficiência de habilidades do HRBP
A eficaz divisão de tarefas e cooperação entre os três pilares
HRBP
Posição do personagem
TRÍADE DE TRABALHOS DO RH
trabalho administrativo
Trabalho estratégico
Trabalho estratégico
Papel
Parceiro Estratégico
Administrador do Calendário HR
Inovador
Gerente de Relações
Atividades-chave
Ajudar a atingir metas de desempenho
Construir a força soft do time de negócios
Compreender as necessidades individuais dos funcionários
Mudança
Da gestão de módulos à participação total
De fornecer serviços a fornecer consultoria
De autogoverno a interpenetração
De se concentrar no desempenho da RH para se concentrar no desempenho do negócio
tipo
Business HRBP
HRBP cultural
Trilogia da realização de papéis
Definir as necessidades de negócios enfrentadas pelo HRBP
Conteúdo
Demanda de desempenho
Requisitos de comportamento
Demandas de ambiente de trabalho e de habilidades
Método
Entrar em departamentos de negócios, estabelecer contato com o local de negócios, entender e compreender o negócio
Receber passivamente e reestruturar requisitos, identificar oportunidades de colaboração
Identificar oportunidades de colaboração ativamente
Converter em um plano executável de RH
Modelo BLM (Business Leadership Model) da IBM
Capacidade Organizacional "Triângulo Yang"
Método da Cadeia Causal
GAPS
Comunicação, confiança, ganhar apoio
implementar projetos de cooperação estratégica
Identificar o cliente real, encontrar a pessoa-chave
Criar confiabilidade e confiança
elementos-chave
Requisito de conhecimento
Conhecimento de negócios
Conhecimento Especializado
capacidade central
Habilidades profissionais
Sensibilidade comercial
Capacidade de Diagnóstico
Conectividade interpessoal
Configuração e relação de reporte
estrutura
Baseado no objeto de serviço
HRBP de negócios
HRBP de função
Configuração de níveis
Primeiro/Gerente (Pequeno BP)
Intermediário/Gerente (BP médio)
Senior/Diretor (Grande BP)
relatório
Embaixador ou "representante do RH"
Relatar diretamente ao responsável pelo departamento de recursos humanos
Tipo de filiação ou "divisão comercial"
Relatar diretamente ao responsável pelo departamento de negócios
Cultivar a prática
Cultivo
Treinamento regular em conhecimentos de negócios e conhecimentos de RH
Troca de funções
Participar de projetos dos departamentos de negócios e RH, compartilhar e trocar informações periodicamente
avaliação
Índice de resultado
Índice-chave da tarefa
Indicadores do cliente
SSC
Posição de função
localizar
Forma de serviço: high-touch para high-tech
Serviço de qualidade: personalização e flexibilização para padronização e normalização
Posição do departamento: de gestor para serviço e suporte
Valor
Serviços concentrados, reduzindo os custos de operação de recursos humanos
Implementar a especialização, padronização e unificação dos serviços de RH, melhorar a qualidade dos serviços e aumentar a eficiência
A padronização e a unificação do processo são benéficas para o controle de riscos de RH e a gestão centralizada da empresa.
Três fundamentos básicos
Há um número suficiente de organizações para formar um efeito de escala
Criar uma visão de serviços compartilhados em um contexto empresarial
Suporte técnico
Design de conteúdo
Critérios de determinação e classificação geográfica do escopo do serviço
Serviços em camadas
0º Nível - Serviços de Automação de Rede
1º Nível - Centro de Chamados/Agente de Serviço
2º Nível - Agente SSC
3º Nível de Especialista SSC
4º Nível - HRBP
Redesenho do processo de serviço
Torne o processamento de negócios em linha reta
organização do design
Layout e localização
A disposição deve levar em consideração o tamanho do grupo, a forma de negócios e a distribuição da indústria.
Padrão de localização de 4 dimensões e 16 elementos
Estrutura interna
Centro de Atendimento ao Colaborador
Centro de Processamento de Assuntos de RH
Estrutura de processo: módulos divididos por processos de RH (mais comum)
Estrutura de unidade de negócio: módulos divididos de acordo com a unidade de negócio
Estrutura de unidade regional: por meio do módulo de divisão regional
Centro de Gestão de Operações
Pessoal, treinamento e avaliação
composição da equipe
gestores de nível superior
Gestores de cada unidade de negócio
Candidato a Gerente do SSC
Especialista em Recursos Humanos
Treinamento de Inserção
Treinamento de Conceitos Culturais
Treinamento em conhecimento especializado
Treinamento de Comportamento
avaliação
Balanced Scorecard
Centro de Operações de Emergência
Função do papel e implementação
Papel
designer
Especialista em Tecnologia
Controlador
Transmissor de conhecimento
Como desempenhar o papel de especialista
Definir requisitos de papel, realizar a correspondência entre pessoas e papéis
Alinhar aos desafios do negócio
Dedicado à entrega de soluções
Determinar o iniciador e possíveis participantes
Manter contato próximo com BP e SSC
Fortalecer a comunicação com os outros departamentos da empresa
Requisitos de habilidade e plano de melhoria
Requisitos de habilidade
Competências centrais profissionais
Capacidade de Consultoria
Plano de Aumento
Plano personalizado
Comunicar e interagir com o responsável pelo treinamento
Gestão de Desempenho
Treinamento
Aumentar habilidades no trabalho
Configuração e avaliação
Índice programático
índices operacionais
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