HR三支柱轉型
2024-09-20 15:16:00 1 舉報
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作者其他創作
大綱/內容
变革
分工與協作
现有分工
水平分工
HR與直線經理
不同HR模組
垂直分工
操作管理中心
政策監控中心
顾问服务中心
問題
HRM與現場業務需求脫節
人事成本較高
不利于人力资源管控
三支柱分工
HRBP提供业务需要的人力资源支持：按业务单元分工
HRSSC提供服務平台：按地域分工
HRCOE发挥專業才華：按職能模塊分工
价值與挑戰
價值
HRM從專業導向到業務導向
從事務性HR到戰略型HR
挑戰
平衡公司管控目標和個性需求的關係
HRBP角色定位不清晰和能力缺陷
三支柱間的有效分工和配合
人力资源业务伙伴
角色定位
HR三类工作
事务性工作
策略性工作
战略性工作
角色
战略伙伴
HR日历管理者
变革推动者
关系管理员
关键活动
協助實現業績目標
打造业务团队软实力
洞察員工個性需求
變化
從模組管理到全面介入
從提供服務到提供顧問
從各自為政到相互滲透
從關注HR產出到專注業務绩效
類型
业务型HRBP
文化型HRBP
角色实现三部曲
明确HRBP面临的业务需求
內容
绩效需求
行为需求
工作环境需求和能力需求
方法
進入業務部門，與業務現場建立聯繫，了解並理解業務
被动接受與重構需求，識別合作機會
主动识别合作机会
转换成可执行的HR方案
IBM业务领先模型（BLM）
组织能力“杨三角”
鱼骨图法
差距
溝通、信任、獲得支持
實施戰略性合作項目
確定真正客戶，找到關鍵人
建立可靠性和信任
關鍵要素
知識要求
业务知识
專業知識
核心能力
專業能力
商業敏感性
諮詢診斷能力
人际連接力
配置及汇报关系
架構
基於服務對象
业务型HRBP
职能型HRBP
等級設定
初级/主管级（小BP）
中级/經理級（中BP）
高級/總監級（大BP）
報告
派驻型或「HR代表型」
直接報告給人力資源部負責人
隶属型或「事业部型」
直接報告給業務部門負責人
培养实践
培养方式
業務知識及HR知識的常規培訓
轮調
參與業務部門和HR部門的項目，定期分享和交流
考核
結果指標
关键任务指标
客戶指標
SSC
功能定位
定位
服務方式：high-touch到high-tech
服務品質：從個人化和隨意化到標準化和規範化
部門定位：管理者到服務和支持者
價值
集中服务，降低人力资源運營成本
實現HR服務專業化、標準化和統一化，改善服務質量，提高效率
流程的标准化與統一化，有利于公司對HR的風險管控和總部管控
三大基础
有足夠數量的組織形成規模效應
建立一个公司背景下的共享服务愿景
IT的支持
內容設計
服务範圍的確定標準和地域分級
分层服务
第0層-網路自助服務
第1層-客服中心/服務代表
第2層-SSC專員
第3層 SSC專家
第4層-HRBP
服务流程再设计
讓業務處理變成流線型
組織設計
布局與選址
布局需綜合考慮集團規模、業務形態和產業分布
四维度十六要素选址标准
內部結構
員工呼叫中心
HR流程事务处理中心
流程結構：根據HR流程區分模塊（最常見）
业务單元結構： 按業務單元不同區分模塊
區域單元結構：通過區域划分模塊
營運管理中心
人员配置、訓練與評核
人员构成
企业高層管理者
各業務單元管理者
SSC經理候選人
人力资源专家
在职训练
文化理念訓練
专业知识訓練
行为规范培训
考核
平衡计分卡
COE
角色职能与实现
角色
設計者
技術專家
管理者
知識傳遞者
如何发挥專家角色
明確角色要求，實現人與角色的匹配
与业务挑战对齐
专注于解决方案交付
確定發起者和可能的參與者
與BP和SSC保持密切聯繫
加強與公司其他部門溝通
能力要求和提升计划
能力要求
专业核心能力
諮詢能力
提升计划
定制计划
與訓練負責人溝通交流
绩效管理
訓練
工作中提升能力
配置與評估
程序性指标
運營性指標
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