Tre pilastri della trasformazione delle risorse umane
2024-09-20 15:16:40 112 0 Segnala 0
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La mappa mentale 'Tre pilastri della trasformazione delle risorse umane' esplora i fondamenti per modernizzare la gestione delle risorse umane. Si concentra su tre aree principali: SSC, i tre pilastri fondamentali e il design dei contenuti. SSC si occupa del posizionamento funzionale e del valore, promuovendo servizi centralizzati e l'efficienza. I pilastri fondamentali mirano a creare una visione condivisa e a sfruttare il supporto IT. Il design dei contenuti si focalizza sulla classificazione dei servizi e sulla riprogettazione dei processi per una maggiore fluidità. Questi elementi sono essenziali per affrontare le sfide e migliorare la qualità dei servizi HR.
Altre creazioni dell'autore
Schema/Contenuto
Cambiamento
Divisione e collaborazione
Esistono divisioni di lavoro
Divisione orizzontale
HR e manager lineare
Diversi moduli HR
Divisione verticale
Centro di gestione operativa
Centro di monitoraggio delle politiche
Centro di consulenza
Problema
HRM si slega dalle esigenze aziendali sul campo
Costi umani elevati
sfavorevole alla gestione delle risorse umane
La divisione dei tre pilastri
HRBP fornisce il supporto umanitario necessario per le esigenze aziendali: diviso per unità aziendali
HRSSC fornisce una piattaforma di servizi: divisione per area geografica
HRCOE esprime il talento professionale: divisione per moduli funzionali
Valore e sfide
Valore
HRM dalla direzione professionale alla direzione aziendale
Dalla HR operativa alla HR strategica
sfida
bilanciare gli obiettivi di controllo aziendale e le esigenze individuali
La posizione e le capacità del ruolo HRBP non sono chiare
L'efficace divisione e collaborazione tra le tre colonne
HRBP
Posizionamento del ruolo
Tre tipi di lavoro HR
lavoro amministrativo
lavoro strategico
lavoro strategico
Ruolo
Partner strategico
Responsabile del calendario HR
I innovatori del cambiamento
Responsabile delle relazioni
Attività chiave
Aiutare a raggiungere gli obiettivi di performance
Costruire la soft power del team aziendale
Capire le esigenze individuali degli impiegati
Cambiamento
Dalla gestione dei moduli all'intervento globale
Dal fornire servizi al fornire consulenze
Dalla separazione alla penetrazione reciproca
Dal focus sulla produttività HR alla concentrazione sulle prestazioni aziendali
Tipo
Business HRBP
HRBP culturale
Trilogia dell'implementazione del ruolo
Chiarire le esigenze aziendali di HRBP
Contenuto
Requisiti di performance
Requisito di comportamento
Requisiti di ambiente di lavoro e requisiti di capacità
Metodo
Entrare nei reparti commerciali, stabilire contatti con il sito di lavoro, comprendere e capire il business
Accettare passivamente e ricostruire le esigenze, identificare le opportunità di collaborazione
Identificare attivamente le opportunità di collaborazione
Converti in un piano esecutivo HR
IBM Business Leadership Model (BLM)
Capacità organizzativa "Triangolo Yang"
Metodo dei diagrammi di Ishikawa
GAPS
Comunicazione, fiducia, ottenere il supporto
implementare progetti di collaborazione strategica
Identifica il cliente reale, trova la persona chiave
Costruire affidabilità e fiducia
elementi chiave
Conoscenza richiesta
conoscenza aziendale
Conoscenze specialistiche
competenze chiave
Competenze professionali
Sensibilità commerciale
Capacità di diagnostica
Connettività interpersonale
Configurazione e rapporti di rendicontazione
architettura
basato sui destinatari dei servizi
HRBP aziendale
HRBP di tipo funzionale
impostazione livello
Principiante/capogruppo (piccolo BP)
Intermedio/manageriale (BP C)
Senior/Direttore (Grande BP)
riporto
Inviato o "rappresentante HR"
Segnala direttamente al responsabile del reparto Risorse Umane
di tipo dipendente o "divisione"
Segnala direttamente al responsabile del reparto
Crescere pratica
Modalità di coltivazione
Formazione standard su conoscenze aziendali e HR
Rotazione
Partecipare ai progetti dei dipartimenti di business e HR, condividere e comunicare regolarmente
valutazione
Indicatori di risultato
Indicatori chiave delle missioni
Indicatori del cliente
SSC
Posizionamento funzionale
Posizionamento
Modalità di servizio: da high-touch a high-tech
Qualità del servizio: personalizzazione e flessibilità fino alla standardizzazione e alla Standardizzare
Posizionamento del dipartimento: dai manager ai servizi e supporto
Valore
Servizi centralizzati, ridurre i costi di gestione delle risorse umane
Realizzare la specializzazione, la standardizzazione e l'unificazione dei servizi HR, migliorare la qualità dei servizi e aumentare l'efficienza
Lo standardizzazione e l'uniformità del processo sono favorevoli al controllo dei rischi HR e alla gestione centrale da parte della società.
I tre pilastri fondamentali
Ci sono abbastanza organizzazioni per generare un effetto di scala.
Creare una visione di servizi condivisi in un contesto aziendale
Supporto IT
Content Design
Criteri di determinazione dell'ambito dei servizi e classificazione territoriale
Servizi stratificati
0° livello - Autoservizi di rete
1° livello - Call Center/Agente di servizio
2° livello - Agente SSC
3° livello esperto SSC
4° livello - HRBP
Riprogettazione del processo di servizio
Rendere il processo aziendale più fluido
progettazione organizzativa
Impostazione e ubicazione
La progettazione deve prendere in considerazione la scala del gruppo, la forma d'azienda e la distribuzione dell'industria.
Criteri di selezione per la localizzazione in 4 dimensioni e 16 elementi
struttura interna
Centro di chiamate per dipendenti
Centro di gestione dei processi HR
Flusso struttura: suddividere i moduli in base al flusso HR (più comune)
Struttura dell'unità aziendale: suddividi i moduli in base all'unità aziendale
Struttura dell'unità di area: attraverso il modulo di suddivisione dell'area
Centro di gestione operativa
Personale, formazione e valutazione
composizione del personale
gestione aziendale di alto livello
Responsabili di ciascunità aziendale
Candidato manager SSC
esperto in risorse umane
Formazione iniziale
Formazione di concetti culturali
Formazione professionale specializzata
Formazione sul codice di condotta
valutazione
Balanced Scorecard
Centro operativo di emergenza
Ruoli e funzioni di implementazione
Ruolo
Designer
esperto tecnico
Il controllore
Trasmettitore di conoscenza
Come svolgere il ruolo di esperto
Definire i requisiti del ruolo, realizzare la corrispondenza tra persone e ruoli
Allinearsi ai challenge aziendali
Concentrarsi sulla consegna di soluzioni
Identifica l'iniziatore e i possibili partecipanti
Mantieni stretti contatti con BP e SSC
Migliorare la comunicazione con gli altri dipartimenti della società
Requisiti di capacità e piani di sviluppo
Requisiti di capacità
Competenze professionali centrali
Capacità di consulenza
Piano di miglioramento
Piano personalizzato
Comunicare con il responsabile della formazione
Gestione del rendimento
allenamento
Migliorare le capacità sul lavoro
Configurazione e valutazione
Indicatori programmatici
indicatori di sostenibilità
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