Transformation des trois piliers RH
2024-09-23 18:43:47 0 Signaler
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Plan/Contenu
RH et les managers de ligne
Différents modules RH
division horizontale
Centre de gestion des opérations
Centre de surveillance des politiques
Centre d'assistance
la division verticale
Le HRM est déconnecté des besoins opérationnels sur le terrain.
Coûts de personnel élevés
n'est pas favorable à la gestion des ressources humaines
Question
Actuel partage des tâches
HRBP fournit le soutien en ressources humaines nécessaires aux affaires : par division des unités commerciales
HRSSC fournit une plateforme de services : division par région
HRCOE fait preuve de talent professionnel : division par module fonctionnel
la division des trois piliers
Division du travail et collaboration
HRM de l'orientation professionnelle à l'orientation opérationnelle
du RH opérationnel au RH stratégique
valeur
Équilibrer la relation entre les objectifs de contrôle de l'entreprise et les besoins personnels
Le rôle de HRBP n'est pas clairement défini et présente des lacunes en termes de compétences.
La division efficace des tâches et la coopération entre les trois piliers
Défi
Valeur et défis
le changement
travail transactionnel
travail stratégique
Trois types de travaux RH
Partenaire stratégique
Responsable du calendrier RH
le promoteur de changement
Gestionnaire de relations
rôle
aider à atteindre les objectifs de performance
Développer la soft power de l'équipe commerciale
Comprendre les besoins personnels des employés
Activités clés
De la gestion des modules à l'intervention globale
de fournir des services à fournir des conseils
de l'autarcie à l'interpénétration
De la focalisation sur la production HR à la concentration sur la performance opérationnelle
RHBP opérationnel
RHBP culturel
Type
Positionnement du rôle
Demande de performance
besoin de comportement
Besoins en matière d'environnement de travail et de compétences
Contenu
Identifier les opportunités de collaboration de manière active
Méthode
Éclaircir les besoins commerciaux auxquels le HRBP est confronté
Modèle BLM (Business Leadership Model) d'IBM
La capacité organisationnelle \"Triangle Yang\"
Méthode du diagramme de poissons
GAPS
Convertir en solution HR exécutable
mener des projets de coopération stratégique
Créer la fiabilité et la confiance
La trilogie de la réalisation du rôle
Connaissances professionnelles
connaissances spécialisées
Connaissances requises
Compétences professionnelles
Sensibilité commerciale
Capacité d'évaluation et de diagnostic
Capacité de connexion interpersonnelle
Compétences clés
basé sur l'objet de service
Junior/Principal (Petit BP)
Niveau intermédiaire / niveau gestionnaire (BP moyen)
Senior/Directeur (Grande BP)
Paramètres de niveau
Architecture
Rapporter directement au responsable du département des ressources humaines
Envoyé ou «représentant RH»
Rapporter directement au responsable du département commercial
de type \"départemental\" ou \"divisional\"
rapport
la configuration et les rapports hiérarchiques
éléments clés
La formation habituelle en connaissances commerciales et en connaissances RH
rotation
mode d'élevage
indicateurs de résultats
indicateurs clés de mission
Indicateurs client
l'évaluation
Former des pratiques
RPBH
Mode de service : high-touch à high-tech
La qualité de service : de la personnalisation et de la flexibilité à la standardisation et à la normalisation
Définition du département : du gestionnaire au prestataire de services et de soutien
Positionnement
La standardisation et l'unification des processus sont bénéfiques pour la gestion des risques HR et la gestion centrale de la société.
la valeur
Définition de la fonction
Il y a suffisamment d'organisations pour créer un effet d'échelle.
Établir une vision de service partagé dans un contexte d'entreprise
Le soutien informatique
Trois fondements de base
Détermination des critères de délimitation du périmètre de service et classification géographique
Niveau 0 - Service automatique réseau
1ère couche - Centre d'appels/représentant du service
2e étage - Agent SSC
3ème niveau expert SSC
4e étage - RHBP
service en couches
Rendre le traitement des affaires plus fluide
Réinventer le processus de service
conception de contenu
Disposition et emplacement
Centre d'appels des employés
Structure de processus : diviser les modules en fonction du processus HR (le plus courant)
Structure des unités commerciales : Diviser les modules en fonction des unités commerciales
Structure d'unité régionale : par le module de division régionale
Centre de traitement des affaires du processus RH
Centre de gestion opérationnelle
Structure interne
conception de l'organisation
dirigeants d'entreprise
Responsables des différentes unités commerciales
Candidat au poste de directeur du SSC
Spécialiste en ressources humaines
la composition de l'équipe
Formation des concepts culturels
Formation en connaissances professionnelles
Formation en éthique professionnelle
Formation initiale
Tableau de bord de la balance
SSC
le concepteur
spécialiste technique
le contrôleur
le transmetteur de connaissances
Aligner sur les défis commerciaux
se concentrer sur la livraison de solutions
Déterminer l'initiateur et les participants potentiels
Garder un contact étroit avec BP et SSC
Renforcer la communication avec les autres départements de la société
Comment jouer le rôle d'expert
Rôles et fonctions de réalisation
Compétences clés professionnelles
Capacité de conseil
Compétences requises
Plan personnalisé
Communiquer avec le responsable de la formation
Gestion des performances
formation
Développer ses compétences au travail
Programme d'amélioration
Exigences en matière de compétences et plan d'amélioration
indicateurs programmatiques
indicateurs opérationnels
Configuration et évaluation
COE
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