Transformation des trois piliers RH
2024-09-23 18:43:47 107 0 Signaler 0
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Autres créations de l'auteur
Plan/Contenu
le changement
Division du travail et collaboration
Actuel partage des tâches
division horizontale
RH et les managers de ligne
Différents modules RH
la division verticale
Centre de gestion des opérations
Centre de surveillance des politiques
Centre d'assistance
Question
Le HRM est déconnecté des besoins opérationnels sur le terrain.
Coûts de personnel élevés
n'est pas favorable à la gestion des ressources humaines
la division des trois piliers
HRBP fournit le soutien en ressources humaines nécessaires aux affaires : par division des unités commerciales
HRSSC fournit une plateforme de services : division par région
HRCOE fait preuve de talent professionnel : division par module fonctionnel
Valeur et défis
valeur
HRM de l'orientation professionnelle à l'orientation opérationnelle
du RH opérationnel au RH stratégique
Défi
Équilibrer la relation entre les objectifs de contrôle de l'entreprise et les besoins personnels
Le rôle de HRBP n'est pas clairement défini et présente des lacunes en termes de compétences.
La division efficace des tâches et la coopération entre les trois piliers
RPBH
Positionnement du rôle
Trois types de travaux RH
travail transactionnel
travail stratégique
travail stratégique
rôle
Partenaire stratégique
Responsable du calendrier RH
le promoteur de changement
Gestionnaire de relations
Activités clés
aider à atteindre les objectifs de performance
Développer la soft power de l'équipe commerciale
Comprendre les besoins personnels des employés
le changement
De la gestion des modules à l'intervention globale
de fournir des services à fournir des conseils
de l'autarcie à l'interpénétration
De la focalisation sur la production HR à la concentration sur la performance opérationnelle
Type
RHBP opérationnel
RHBP culturel
La trilogie de la réalisation du rôle
Éclaircir les besoins commerciaux auxquels le HRBP est confronté
Contenu
Demande de performance
besoin de comportement
Besoins en matière d'environnement de travail et de compétences
Méthode
Penetrer dans les départements opérationnels, établir des liens avec le site opérationnel, comprendre et comprendre les affaires
Accepter passivement et reconstruire les besoins, identifier les opportunités de collaboration
Identifier les opportunités de collaboration de manière active
Convertir en solution HR exécutable
Modèle BLM (Business Leadership Model) d'IBM
La capacité organisationnelle "Triangle Yang"
Méthode du diagramme de poissons
GAPS
Communiquer, faire confiance, gagner le soutien
mener des projets de coopération stratégique
Identifier les vrais clients, trouver les personnes clés
Créer la fiabilité et la confiance
éléments clés
Connaissances requises
Connaissances professionnelles
connaissances spécialisées
Compétences clés
Compétences professionnelles
Sensibilité commerciale
Capacité d'évaluation et de diagnostic
Capacité de connexion interpersonnelle
la configuration et les rapports hiérarchiques
Architecture
basé sur l'objet de service
RHBP opérationnel
RHBP opérationnel
Paramètres de niveau
Junior/Principal (Petit BP)
Niveau intermédiaire / niveau gestionnaire (BP moyen)
Senior/Directeur (Grande BP)
rapport
Envoyé ou «représentant RH»
Rapporter directement au responsable du département des ressources humaines
de type "départemental" ou "divisional"
Rapporter directement au responsable du département commercial
Former des pratiques
mode d'élevage
La formation habituelle en connaissances commerciales et en connaissances RH
rotation
Participer aux projets des départements commerciaux et RH, partager et communiquer régulièrement
l'évaluation
indicateurs de résultats
indicateurs clés de mission
Indicateurs client
SSC
Définition de la fonction
Positionnement
Mode de service : high-touch à high-tech
La qualité de service : de la personnalisation et de la flexibilité à la standardisation et à la normalisation
Définition du département : du gestionnaire au prestataire de services et de soutien
la valeur
Service centralisé, réduction des coûts de gestion des ressources humaines
Réaliser la spécialisation, la standardisation et l'unification des services RH, améliorer la qualité des services et augmenter l'efficacité
La standardisation et l'unification des processus sont bénéfiques pour la gestion des risques HR et la gestion centrale de la société.
Trois fondements de base
Il y a suffisamment d'organisations pour créer un effet d'échelle.
Établir une vision de service partagé dans un contexte d'entreprise
Le soutien informatique
conception de contenu
Détermination des critères de délimitation du périmètre de service et classification géographique
service en couches
Niveau 0 - Service automatique réseau
1ère couche - Centre d'appels/représentant du service
2e étage - Agent SSC
3ème niveau expert SSC
4e étage - RHBP
Réinventer le processus de service
Rendre le traitement des affaires plus fluide
conception de l'organisation
Disposition et emplacement
La mise en page doit tenir compte de la taille du groupe, de la forme de l'entreprise et de la répartition des industries.
4 dimensions, 16 critères de sélection de l'emplacement
Structure interne
Centre d'appels des employés
Centre de traitement des affaires du processus RH
Structure de processus : diviser les modules en fonction du processus HR (le plus courant)
Structure des unités commerciales : Diviser les modules en fonction des unités commerciales
Structure d'unité régionale : par le module de division régionale
Centre de gestion opérationnelle
Personnal, formation et évaluation
la composition de l'équipe
dirigeants d'entreprise
Responsables des différentes unités commerciales
Candidat au poste de directeur du SSC
Spécialiste en ressources humaines
Formation initiale
Formation des concepts culturels
Formation en connaissances professionnelles
Formation en éthique professionnelle
l'évaluation
Tableau de bord de la balance
COE
Rôles et fonctions de réalisation
rôle
le concepteur
spécialiste technique
le contrôleur
le transmetteur de connaissances
Comment jouer le rôle d'expert
Définir les exigences du rôle, assurer la correspondance entre les personnes et les rôles
Aligner sur les défis commerciaux
se concentrer sur la livraison de solutions
Déterminer l'initiateur et les participants potentiels
Garder un contact étroit avec BP et SSC
Renforcer la communication avec les autres départements de la société
Exigences en matière de compétences et plan d'amélioration
Compétences requises
Compétences clés professionnelles
Capacité de conseil
Programme d'amélioration
Plan personnalisé
Communiquer avec le responsable de la formation
Gestion des performances
formation
Développer ses compétences au travail
Configuration et évaluation
indicateurs programmatiques
indicateurs opérationnels
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Collecter
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