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今日の競争の激しいビジネス環境において、人材管理のモデルは大きな変化を遂げており、その中でも 3 本柱の変革が多くの企業の焦点となっています。
まずは見てみる SSC (シェアード サービス センター)の機能的な位置付けは、多くの面で大幅に変更されました。ポジショニングにおいては、サービスの手法がハイタッチからハイテクへ、サービスの品質が個性やカジュアルから標準化や標準化へ、部門のポジショニングもマネージャーからサービスやサポーターへ変化しました。価値表現の面では、SSC はサービスを一元化し、人事業務コストを大幅に削減します。HR サービスの専門化、標準化、統合を実現し、サービスの品質を大幅に向上させ、プロセスの標準化と統合により企業の人事リスク管理を支援します。および本社の管理と制御。
SSC の構築を成功させるには、規模効果を生み出すのに十分な数の組織、企業の背景に合った共有サービス ビジョンの確立、IT の強力なサポートという 3 つの主要な基盤が必要です。
コンテンツ設計レベルでは、サービス範囲の標準と地理的分類を決定する必要があります。階層型サービスには、階層 0 の Web セルフサービス、階層 1 のコールセンター/サービス担当者、階層 2 の SSC スペシャリスト、階層 3 の SSC スペシャリスト、階層 4 の HRBP が含まれます。サービス プロセスの再設計の鍵は、ビジネス プロセスをより合理化することです。
組織設計に関しては、グループの規模、事業形態、産業分布を考慮し、4 つの側面と 16 の要素からなる敷地選定基準に従う必要があります。内部構造は、従業員コールセンターと人事プロセストランザクション処理センターをカバーしており、処理センターのプロセス構造は人事プロセス、事業単位または地域に応じてモジュールに分割でき、運用管理センターも設置されています。
人員配置、トレーニング、評価も無視できません。人員構成は、経営幹部、各事業部門の責任者、SSCマネージャー候補者、人事専門家等で構成されています。実地訓練には、文化的概念の訓練、専門知識の訓練、行動規範の訓練が含まれます。バランススコアカード方式による評価が可能です。
次は HRBP （人事ビジネスパートナー） 。その役割は明確に定義されており、トランザクション業務、戦略的業務、戦略的業務という 3 種類の人事業務が含まれます。役割には、戦略的パートナー、人事カレンダー マネージャー、チェンジ エージェント、リレーションシップ マネージャーが含まれ、主な活動は業績目標の達成支援、ビジネス チームのソフト パワーの構築、従業員の個々のニーズの洞察の獲得など多岐にわたります。 HRBPは、モジュール管理から包括的な介入への移行、サービス提供からコンサルティングへのアップグレード、サイロ化から相互浸透への発展、人事成果重視から業績重視への移行など、一連の変化を遂げてきました。 HRBPはビジネス型と文化型に分かれます。
この役割を実現するには、HRBP が直面するパフォーマンス、行動、労働環境、能力要件などのビジネス ニーズを明確にし、それを事業部門に落とし込んで理解する、という 3 つのステップを経る必要があります。例えば、IBMのビジネス・リーディング・モデル、組織能力「ヤン・トライアングル」、フィッシュボーン・ダイアグラム手法、GAPSなどの手法を活用して実行可能な人事計画を作成し、戦略的協力プロジェクトの実施を通じてコミュニケーション、信頼、サポートを獲得し、実際の顧客を特定します。 、キーマンを見つけ、信頼性と信頼を築きます。重要な要素には、知識要件とコア機能が含まれます。知識要件には、ビジネス知識と専門知識が含まれます。コア機能には、専門能力、ビジネス感度、コンサルティングおよび診断能力、および対人関係が含まれます。構成とレポート関係の観点から、アーキテクチャはサービス オブジェクトに基づいてビジネス タイプと機能タイプの HRBP に分割され、レベルはジュニア/スーパーバイザー レベル、中間/マネージャー レベル、シニア/ディレクター レベルに分かれています。報告方法には、人事部長直属の常駐型「人事担当型」と、事業部門長直属の部下型「事業部型」があります。トレーニングの実践には、ビジネス知識と人事知識の定期的なトレーニング、ジョブローテーション、プロジェクトへの参加が含まれ、評価は結果指標、主要タスク指標、顧客指標を通じて定期的に行われます。
COE (Center of Expertise)を見ると、その役割には、設計者、技術専門家、管理者、知識の伝達者が含まれます。エキスパートの役割を最大限に活用するには、役割の要件を明確にし、人材と役割のマッチングを達成し、ビジネス課題と連携し、ソリューションの提供に重点を置き、スポンサーと参加候補者を特定し、BP および SSC と緊密な連絡を維持する必要があります。社内との関係強化 他部門とのコミュニケーション能力要件には、専門的なコアコンピテンシーとコンサルティング能力が含まれます。改善計画には、カスタマイズされた計画、トレーニングリーダーとのコミュニケーション、パフォーマンス管理、トレーニング、および職場での能力向上も含まれます。また、手順指標と運用指標を通じて設定および評価されます。
変化という点では、既存の分業体制には、HRMと現場のビジネスニーズとの乖離、人件費の高さ、人材の好ましくない管理・統制などの問題があります。 HRBPはビジネスユニット部門に応じた人材サポートを提供し、HRSSCは地理的分業に応じたサービスプラットフォームを提供し、HRCOEは機能モジュール部門に応じて専門人材を発揮します。その価値は、プロフェッショナル指向からビジネス指向へ、トランザクション人事から戦略人事への HRM の変革を実現することにありますが、企業の経営管理目標と個人のニーズとの関係のバランス、不明確な HRBP の役割など、多くの課題にも直面しています。位置付けと能力不足、3 柱間の効果的な分業と連携など
最後に、 ProcessOn の無料オンライン マインド マップを使用して、人事の 3 つの柱における各部門の関係と階層を直感的に表示します。たとえば、3 つの柱 (HRBP、HRSSC、COE) を説明する場合、HRBP の役割の位置づけ、主要な活動、研修の実践など、各柱の下にある詳細な内容を展開できます。 COEの役割機能と実装、能力要件と改善計画など。
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つまり、 ProcessOnマインド マップは、人材の 3 つの柱を提示および分析するための効果的なツールであり、人々が関連知識と重要なポイントをより効率的に習得するのに役立ちます。
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